Evoluindo de TI Bimodal para Negócio Bimodal

Resolvi escrever sobre moda, que entendo absolutamente nada, e carros que atualmente não entendo quase nada.

Explicando…

Na próxima semana teremos um evento (TecnoTalks)  para falar sobre como anda a aplicação, ou não aplicação, do conceito de TI Bimodal criado pelo Gartner em 2014.

A imagem clássica que define Bimodal IT é essa:

Com a publicação do evento nas redes sociais, o sucesso das inscrições e um post do Jorge Audy (Agilista e escotista… difícil dar um título para o Jorge, o cara faz 1002 coisas simultâneas com uma energia absurda) começaram a surgir questionamentos e argumentações do tipo: – Agile já morreu, TI Bimodal não deu certo, …

Ao perceber isso comecei a pensar que muitas vezes absorvemos conceitos, produtos, tecnologias, processos … que inicialmente são assunto, nos tiram da zona de conforto, nos fazem mudar a forma de ver, fazer e usar coisas, porém quando absorvido em nosso modo de operar deixam de ser assunto, mas não pelo fato de ter morrido ou passado a moda, mas sim pelo fato que foram incorporados ao nosso modo de operar.

Incorporar não significa, passar a usar ou praticar tal coisa como ela foi idealizada (by the book), mas sim como ela não perdeu sua essência e se adaptou para tornar a vida melhor.

Pensando sobre isso fiz uma analogia (eu adoro analogias) com o mundo da moda (#medo) e com o mundo dos carros.

Quando você vê imagens de desfiles nas passarelas de Paris, Milão, New York… é fácil de perceber que aquilo que os estilistas estão apresentando ali são tendências, estereótipos, exemplos exagerados para deixar claro os conceitos, os rumos, a forma como eles percebem que será mais adequado, mais bonito, mais interessante de se vestir. Porém você jamais verá uma pessoa usando na rua ou num evento social um chapéu de 1 metro de diâmetro, um laço de dois metros nas costas, roupas inteiramente de metal ou de plástico.

O que você verá serão adaptações destes conceitos às roupas produzidas em massa, adaptadas a cultura de cada país, ao clima de cada região e ao poder aquisitivo dos clientes. Ou seja, você não verá as roupas das passarelas (by the book) fora delas.

O mesmo vale para o salão do automóvel, você jamais verá um carro conceito rodando pelas ruas, pois eles jamais serão fabricados tal qual estão expostos, já que não são economicamente e tecnicamente viáveis. Eles estão ali para materializar um conceito, seja ele eletrônico, aerodinâmico, estético, energético… que será adotado de forma viável pelas linhas de produção em todas as fábricas nos próximos meses ou anos, alguns com sucesso outros nem tanto. Gostaram do Hyundai Veloster com 3 portas?

Acho que posso explicar melhor para você, que acha não dar a mínima atenção para moda (tipo eu), que veste o que é mais confortável sem precisar saber nada sobre as passarelas de Paris ou Milão.

Deixe que a Miranda Priestly (Meryl Streep) lhe ensine neste vídeo.

Ah, e não é obra do acaso que a humanidade passou a venerar a categoria SUV ou comprar carros 4×4 para rodar exclusivamente no asfalto.

Então quando não questionamos mais o uso de camisetas e calças jeans ou se devemos comprar um carro flex ou tetrafuel, não significa que esses conceitos passaram, morreram ou não deram certo, mas simplesmente que os absorvemos de forma adaptada a nossa vida.

Voltando as metodologias, eu adoraria dizer, com sinceridade, que os conceitos ágeis e sua enorme caixa de ferramentas são atualmente uma calça jeans ou que a que a TI Bimodal é um moletom azul e que o Lean é uma SUV 4×4, mas não são!!!

No Brasil os conceitos como Lean e TI Bimodal são grandes desconhecidos de uma enorme parcela de empresas, que sequer testaram e algumas já dizem que é só uma modinha que passou ou passará em breve, bem como as paredes andam cheias de post it, as salas com puffs coloridos e alguns até trabalham de bermuda para mostrar o quanto são “ágeis”.

Tenho muito amigos e ex-colegas que trabalham em empresas que são referência no mundo digital, especialmente na Europa, e quanto mais madura a empresa menos estes conceitos e métodos são assunto, mas não pelo fato de terem morrido, mas sim foram absorvidos na cultura das pessoas e viraram hábito e agora não interessa mais o como se faz e sim a performance de time e produto que resulta.

Nestas empresas ninguém ficará te convencendo que ágil é melhor que waterfall, até porque novas gerações nem sabem que dá para desenvolver produtos sem Agile, Lean, KPI, … tudo isso é um não assunto.

Nos idos de 2008 eu sofria com o processo de criação de produtos digitais no ambiente onde eu estava inserido, e comecei a estudar a metodologia ágil, porém todas as referências eram sobre Metodologia Ágil para Desenvolvimento de Software, e eu não aceitava isso, pois o que fazíamos era desenvolvimento de produto, onde o software é uma parte do produto, uma parte importante, mas só uma parte.

Eu não aceitei que mudássemos somente uma parte da cadeia produtiva, o desenvolvimento do SW, para ágil e mantivéssemos as áreas de negócio e UX em waterfall, pois minha experiencia em gestão de chão de fábrica dizia que o ganho seria irrelevante no produto final.

Felizmente em 2011, com o enorme apoio do Jorge Audy, (quem quer fazer dá um jeito: o cara treinou dezenas de pessoas numa sala de 12 m2, ofertando ki-suco e bolacha nos intervalos) que replicou os conceitos de agilidade a todas as áreas de conhecimento, então começamos o processo de desenvolvimento ágil de produtos.  Eu considero a coroação desse processo quando o mestre Paulo Caroli levou ao nosso escritório uma pessoa que visitava da TW para mostrar como praticar ágil em desenvolvimento de produtos, coisa que para a TW era muito difícil já que muitas vezes eles estavam só em um elo da corrente, o desenvolvimento de SW. Fiquei com vergonha, mas aceitei o elogio (nós éramos alunos de quarta série perto da TW que sempre foi PhD no assunto).

Passaram-se os anos e os desafios foram aumentando, e as empresas foram tendo cada vez mais necessidade de se adaptar a uma realidade onde continuarão, da porta para fora, sendo empresas de serviço, varejo, fábricas… mas da porta para dentro serão cada vez mais empresas de tecnologia.

Nestas empresas grandes e tradicionais a governança de TI pegou pesado e, com apoio de influenciadores como o Gartner, consolidou modelos de estabilidade, sinergia, grandes fornecedores, ROI, … que são absolutamente eficientes em ambientes estáveis.

Porém a dinâmica e os modelos de gestão de negócios baseados em tecnologia não se desenvolvem nesta estrutura dura e pesada, muito menos sobrevivem. Então é preciso mudar, se adaptar para essa nova realidade, onde nem tudo que depende de tecnologia é produto, dinâmico, volátil, incerto ou experimental.

Dito isso é preciso separar as coisas com modelos adequados para o que é estável e para o que é hipótese.

Não podemos tratar a hipótese de encontrar solução para as imensas movimentações de produtos nos supermercados com o projeto de implementação da nota fiscal eletrônica, por exemplo.

Como a TI corporativa não mudava sua governança, as áreas de negócios foram buscar seus caminhos e instalaram o “Shadow IT” – Shadow IT,  é o uso ou contratação de dispositivos, softwares e serviços que estejam fora do controle do departamento de TI e que não possuem aprovação organizacional explícita – que em bom português é a contratação de soluções de tecnologia sem aprovação ou conhecimento da TI corporativa, que se der certo é mérito da área de negócio, mas se der errado chama a TI Corporativa para resolver.

A TI Bimodal define os conceitos para que se opere com alguma governança, sem shadow IT, e sem “go horse” nas soluções de modo 1 (backoffice/projetos) ou modo 2 (produtos de melhoria contínua).

Dito isso é obvio que as práticas derivadas do modelo Toyota de Gestão e Manifesto Ágil são quase que obrigatórias para o modo 2, mas podem ser plenamente usadas no modo 1.

O que a TI precisa é entender o seu papel nesse mundo, que para mim é:

Ser protagonista nas soluções de backoffice e commodities e, em conjunto com os negócios, viabilizar as iniciativas de inovação, através de pessoas, processos e tecnologias adequados a cada modo (1 e 2).

 Bom chega de falar de TI, voltamos aos negócios que são os motivadores de tudo isso.

Assim como nunca fiquei confortável com adoção de método ágil para desenvolvimento de SW, não fico nem um pouco confortável com aplicação do conceito puro de TI Bimodal.

Precisamos implementar o Negócio Bimodal, com pessoas, processos e tecnologia adequados para manter os produtos tradicionais e outros para criar os novos produtos, complementares ou substitutos.

Eu realmente não acredito que pessoas que precisam matar um leão por dia, com metas agressivas de receita e EBITDA nos negócios atuais, possam ter energia, agenda, foco e cabeça para construir o futuro!

Seria lindo, mas é utopia. Nas aulas de gestão da inovação, com o brilhante Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto este assunto é amplamente debatido a partir do estudo de caso da DoCoMo, o que reforça minha opinião: Se um produto, fruto de inovação, substitui ou concorre com outro tradicional, trate-os como negócios separados e autônomos.

Precisamos de modelos de gestão que tratem os diferentes de forma diferente e por isso defendo que o conceito da TI Bimodal seja expandido para Negócios Bimodais.

Para isso nós da Bmodal Innovative criamos o modelo de implementação de startups nas corporações conforme o desenho abaixo.

Neste modelo projeto, que por definição é uma atividade com começo meio e fim, tendo clareza de solução e especificações, será tratado como projeto e com forte tendência de estar em modo 1.

De outra forma, tudo que é produto e, portanto, terá começo, meio e melhoria continua, tendo início em um problema de negócio sobre o qual uma equipe multidisciplinar se dedicará a testar hipóteses até encontrar a solução, ou não, será gerido como modo 2. Reforçando:  aqui me refiro a modo 1 e modo 2 de gestão de negócios.

Quem sabe um dia alguém do Gartner possa mandar uma visita na Bmodal Innovative para ver como se implanta o conceito de Bimodal IT como Negócio Bimodal.

Empresas como o Gartner são geniais como os estilistas da França ou os Designers de automóveis da Itália, eles nos apresentam conceitos novo ou caminhos para nossos problemas, já o nosso papel é entender a essência e adaptar a nossa realidade, usando em larga escala e tornando a dura vida de empreender cada dia menos dura, ou como as rapaduras de Santo Antonio da Patrulha que são duras, mas são doces.

Ando muito animado com a Indústria 4.0 ou 4ª Revolução industrial

Tenho recebido pedidos para trazer todos esses conceitos de produtos digitais para o chão de fábrica e ao conversar com os empreendedores e gestores encontro grande facilidade de compreensão dos conceitos, pois muito disso tudo já foi feito quando implantamos mini fábricas, lean, estoque zero, produção puxada ….

E por obra do destino encontrei um documento de museu que comprova que a técnica “supermoderna” de team building já era usada por nós na saudosa Starsax, o calçado da geração jeans, onde no início dos anos 90 fui responsável pelo PPCP (Planejamento, Programação e Controle da Produção).

Isto era uma comunicação interna de 1989, sim datilografada, (link para que os novinhos entendam o conceito e conheçam o hardware analógico, mas com teclado qwerty, que imprimia a cada carácter no exato momento em que este era teclado) assinada e distribuída fisicamente para convocar para um seminário de Team Building.

Detalhes:

Local: AABB – Taquara, ou seja, fora do local de trabalho, que caracteriza e potencializa os símbolos de poder.

Cargos: Nos cargos estão descritas as mini fábricas com F2, F3 ou F7, ou seja, são tribos ou squads com foco em uma linha de sapatos.

Saudosismo a parte, seguimos até hoje fazendo isso aí, Team Building, ou seja, usando calça jeans e camiseta.

O problema é achar que está inventando isso agora ou dizer que esta moda já passou, morreu, não deu certo…

Então convido a todos a incorporar os conceitos de TI Bimodal elevando-os a Negócio Bimodal.